Des pratiques de gestion qui soutiennent la santé au travail

Quand tout devient urgent, les employés doivent souvent choisir seuls entre des attentes incompatibles. Regarder avec eux le travail à accomplir aide à mieux comprendre ce qui est possible, compte tenu des interruptions, des imprévus et du temps nécessaire pour bien faire les choses.

Lorsqu’une nouvelle tâche s’ajoute, la discussion peut s’ouvrir ainsi : « Ce dossier devient prioritaire. Regardons ensemble ce que nous pouvons reporter ou aménager. » Un agenda collectif aide également à repérer les périodes chargées et les besoins de renfort. Si les ressources s’avèrent insuffisantes, il importe de documenter l’écart et d’en discuter avec les personnes qui peuvent autoriser les ajustements.

Les employés connaissent des aspects de leur travail qui nous échappent. Les associer aux décisions, partager l’information et leur confier une réelle latitude sont au cœur de la gestion habilitante. Les recherches relient notamment ce leadership à la confiance envers le gestionnaire et au sentiment d’habilitation, ce pouvoir d’agir sur son travail (Lee et al., 2018). Il s’agit de permettre aux personnes d’exercer davantage de responsabilités, en leur donnant la latitude et le soutien nécessaires.

Cela peut commencer simplement : « Tu connais bien ce dossier. Quelle approche proposes-tu? Tu peux décider de la méthode; regardons ensemble les ressources nécessaires. » Un mandat clair, un accompagnement adapté et des suivis convenus soutiennent la démarche. Un point de vigilance : cette nouvelle latitude doit s’appuyer sur des moyens suffisants et une charge de travail réaliste.

Aider une recrue, prévenir un problème, apaiser une interaction difficile… Certaines contributions se remarquent peu, alors qu’elles facilitent la vie de toute l’équipe. Y porter attention permet d’offrir une reconnaissance précise et sincère (Pelletier et al., 2018).

Quelques mots suffisent parfois : « Tu as accompagné notre nouvelle collègue cette semaine. Tes explications l’ont aidée à se sentir plus à l’aise. Merci. » La façon de le dire gagne à tenir compte des préférences de chacun : certaines personnes apprécient, par exemple, une reconnaissance publique, d’autres un mot en privé.

Notre réaction à une préoccupation peut encourager une personne à revenir nous parler… ou la faire hésiter. Remercier, chercher à comprendre et annoncer une suite contribuent à garder le dialogue ouvert : « Qu’est-ce qui complique ton travail? Qu’est-ce qu’on pourrait ajuster? Je te reviens vendredi. » Tenir cet engagement compte autant que la qualité de l’écoute.

Cette ouverture est précieuse lorsqu’un ajustement est nécessaire. Décrire les faits et leurs effets aide à préciser les attentes, puis à inviter la personne à proposer des solutions. Devant une erreur, on peut examiner les conditions qui y ont contribué et les correctifs possibles, tout en clarifiant les responsabilités respectives.

Veiller au respect dans les échanges, c’est aussi faire une place aux personnes qui prennent moins souvent la parole. Une interruption répétée, une remarque humiliante ou une mise à l’écart appelle une intervention rapide et adaptée : « Laissons notre collègue terminer. Nous prendrons ensuite les autres points de vue. » Les situations persistantes ou graves nécessitent également un suivi approprié avec les ressources de l’organisation.

L’équité se joue aussi dans la répartition des tâches et l’accès aux informations. Expliquer les critères et les appliquer avec cohérence rend ces décisions plus compréhensibles, tout en tenant compte des situations particulières et de la confidentialité.

Les bonnes intentions se heurtent parfois à un agenda trop rempli. Les pauses et le travail de concentration deviennent alors difficiles à préserver. Des règles convenues sur les réunions, les délais de réponse et les communications hors horaire peuvent préserver les moments de concentration et les temps de récupération. Différer un courriel au lendemain évite, par exemple, de laisser croire qu’une réponse est attendue en soirée.

Une charte d’équipe garde ces engagements bien présents. Ils prennent davantage de sens lorsque la personne en autorité les respecte elle-même. Elle a aussi besoin de soutien : sa disponibilité et sa marge de manœuvre dépendent des conditions que l’organisation lui offre.

À la prochaine rencontre, pourquoi ne pas demander : « Quel changement dans notre façon d’organiser le travail vous aiderait le plus en ce moment? » La réponse peut guider le choix d’une action réaliste, dont on précise le responsable et qu’on réévalue un mois plus tard. Le travail s’en trouve-t-il facilité? Que reste-t-il à ajuster? Au fil de ces échanges et décisions, la prévention trouve sa place dans le quotidien de l’équipe.

Passer des bonnes intentions aux pratiques concrètes

Favoriser la santé psychologique au travail ne repose pas uniquement sur la bonne volonté des individus. Cela demande des pratiques cohérentes, des conditions organisationnelles favorables et des moyens concrets pour agir.

Au Centre de Formation par l’Action (CFA), nous accompagnons les organisations, les gestionnaires et les équipes dans le développement de leurs compétences, l’amélioration de leurs pratiques et la mise en place de conditions favorisant la santé psychologique, la mobilisation et la performance collective.

Vous souhaitez faire évoluer les pratiques au sein de votre organisation? Échangeons sur vos enjeux et les pistes d’action adaptées à votre réalité.

Lee, A., Willis, S., et Tian, A. W. (2018). Empowering leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation. Journal of Organizational Behavior, 39(3), 306–325. https://doi.org/10.1002/job.2220

Organisation mondiale de la Santé. (2022). WHO guidelines on mental health at work. https://www.who.int/publications-detail-redirect/9789240053052

Pelletier, M., Mantha-Bélisle, M.-M., Vézina, M., et Denis, M.-A. (2018). Recueil de fiches portant sur les indicateurs de la Grille d’identification de risques psychosociaux du travail. Institut national de santé publique du Québec. https://www.inspq.qc.ca/sites/default/files/publications/2371_fiches_indicateurs_identification_risques_psychosociaux_travail.pdf