Une deuxième chance pour le retour au travail en présentiel : des enjeux à considérer pour une transition réussie !

Même opération, différent contexte!

Il est vrai de dire que ce retour est comme une sensation de déjà-vu. Néanmoins, le contexte l’entourant est différent puisque quelques mois se sont écoulés et que les préoccupations et appréhensions ne sont plus les mêmes. Par exemple, l’excitation du retour à l’automne pour certaines personnes s’est peut-être transformée en période de stress cette fois-ci tandis que les craintes d’autres personnes entourant le retour à l’automne se sont peut-être dissipées pour cette deuxième tentative. Comme pour toute opération de changement au sein de l’organisation (p. ex. : modification d’un processus de travail, mouvement de personnel dans les équipes, implantation d’un nouveau programme, etc.), le contexte dans lequel il s’opère doit être pris en compte. Ainsi, même s’il est devenu coutume pour les organisations d’opérationnaliser ce retour au travail, il faut savoir qu’à chaque fois, le contexte dans lequel il s’effectue est changeant.

Une façon d’aborder ce passage au retour en présentiel et les préoccupations des membres de votre organisation est de simplement les sonder et de rester à l’écoute de leur réalité¹. En complément, pour aborder ce contexte en constante mouvance, il peut s’avérer utile de répertorier les défis qui peuvent se présenter dans toutes organisations. Nous en avons repéré cinq pour vous et nous vous les présentons ci-dessous.

1. Savoir faire preuve de souplesse

Le premier défi pour les organisations consiste à user davantage de flexibilité dans les nouveaux choix d’horaires ou mode de retour au travail (présentiel, virtuel ou hybride), mais également dans les approches et pratiques préconisées. Pour ce faire, les gestionnaires devront consacrer du temps pour redéfinir les modes de fonctionnements de leurs équipes sans qu’il n’y ait trop d’écueils. Nous suggérons aux gestionnaires, entre autres, de :

• Comprendre la situation personnelle des membres de votre équipe. Cela signifie de vous attarder aux conditions dans lesquelles ils ont exercé leur travail à la maison et leurs obligations familiales. Un guide permettant d’aligner la discussion vous est suggéré dans les outils présentés à la fin de l’article.
• Connaître la nouvelle routine des membres de votre équipe et les inviter à la poursuivre en présentiel. Avec des périodes assez longues de télétravail obligatoire, il va sans dire que les membres de votre équipe ont adapté leur quotidien et que leur routine de travail est sans doute modifiée. Par exemple, il se peut qu’une période d’activité physique à la maison soit nouvellement insérée dans l’horaire pendant le dîner, que des membres privilégient la lecture des documents importants tôt le matin en remplacement du transport vers le bureau ou que certains sont devenus des adeptes de la marche à l’extérieur lors des pauses. Il faudra donc considérer ces nouvelles routines et surtout tenter de mettre en place des outils pour qu’ils puissent poursuivre ces habitudes ou les adapter afin d’en maintenir les bénéfices.
• Ajuster vos attentes. Il y aura une période de transition nécessaire pour vous et votre équipe et les objectifs de l’équipe devront être adaptés en ce sens.

Ainsi, il appert que miser sur une transition en douceur permettra aux membres de conserver leurs repères nouvellement installés depuis les deux dernières années.

En terminant, il y a une mise en garde importante à prendre en compte entourant la souplesse dans vos pratiques de gestion. Il faut vous rappeler que la flexibilité dans vos pratiques « implique non pas un traitement égal (identique) mais un traitement équitable (juste) »². C’est entre autre pourquoi il est pertinent de bien connaître les différentes situations personnelles des membres de votre équipe. Il ne faut pas omettre non plus que savoir faire preuve de souplesse ne signifie pas d’accepter toutes les demandes venant des membres de votre équipe, c’est avant tout une posture d’ouverture et d’écoute.

2. Reconnaître la fatigue virtuelle

Cette fatigue virtuelle que l’on appelle aussi fatigue des visioconférences se définit comme étant la « sensation d’épuisement mental éprouvée à la suite d’une utilisation prolongée et répétée de logiciels de visioconférence »³.  Si elle était peu répandue ou encore peu connue il y a quelques années, il faut maintenant reconnaître qu’elle existe dans les milieux de travail, et ce, surtout depuis l’implantation du télétravail obligatoire. Ainsi, si certains membres de l’organisation ont développé des stratégies individuelles leur permettant de diminuer cette fatigue (p. ex. : des périodes de pause loin des écrans entre les visioconférences, les rencontres actives, la réduction du nombre de rencontres, etc.) d’autres en ont assez d’utiliser les logiciels de visioconférence dans le cadre de leur travail. Par conséquent, comme second défi, il faudra reconnaître que certains membres qui demeurent en télétravail peuvent souffrir de fatigue virtuelle et il peut s’avérer utile de mettre en place quelques pratiques gagnantes pour la réduire :

• Limiter la durée des appels vidéos à 30 minutes. Pour des collaborations efficaces en ligne, mieux vaut réduire la durée des rencontres et surtout, il peut être pertinent d’opter pour un maximum de trois points à discuter. Garder des moments fixes à l’agenda hebdomadairement pour les rencontres s’avère bénéfique pour réduire la fatigue virtuelle également⁴.
• Préférer le téléphone et les courriels⁵. Les courriels ayant pour objet la tâche ou le suivi à faire peuvent être une excellente alternative aux nombreuses visioconférences. Les appels par téléphone permettent également de diminuer le temps passé devant l’écran.
• Opter pour de nouvelles formations en présentiel lorsque possible. Si auparavant les organisations tentaient d’offrir des formations virtuelles pour réduire la logistique liée à l’organisation de ces formations ou pour rejoindre des membres sur plusieurs sites en même temps, il peut être judicieux, dès que permis, de proposer des formations en présentiel à vos membres qui ont besoin de contrer l’isolement.

Aborder la fatigue virtuelle avec les membres qui demeurent en télétravail permet également d’ouvrir la discussion sur le sujet dans le but de trouver des solutions qui sont adaptées à votre réalité organisationnelle.

3. Comprendre les facteurs pouvant exacerber le stress du retour

Un troisième défi à prendre en compte est celui de bien analyser les facteurs qui causent du stress par rapport au retour en présentiel. À cet effet, nous vous invitons à lire ou relire notre article sur le stress pour mieux le comprendre et savoir le reconnaître (voir l’article : S’outiller face au stress plutôt que l’ignorer, est-ce possible?). L’actualité, les mesures sanitaires qui seront déployées au sein de l’organisation, une situation conjugale difficile, la crainte de revoir des collègues avec qui les relations étaient tendues ou l’organisation familiale devenue difficile sont tous des facteurs pouvant faire augmenter le niveau de stress entourant le retour. Comprendre la situation personnelle des membres de vos équipes vous permettra d’évaluer les facteurs à considérer.

4. Faire un pas en arrière pour mieux avancer ensemble

Si certains changements ont eu lieu pendant que tous ou presque travaillaient de la maison, il faudra sans doute comme quatrième défi prendre (ou reprendre !) le temps de communiquer à nouveau ces changements en présentiel. Et pourquoi ne pas profiter de cette vague pour instaurer de nouvelles pratiques ou activités ? Voici quelques idées :

• La refonte de politiques ou programmes existants. Une mise à jour de certaines politiques ou programmes désuets est sans doute de mise. Si c’est déjà fait, il peut s’agir d’un bon moment pour communiquer à nouveau, en présentiel, les changements qui ont été instaurés ces deux dernières années (p. ex. : pour la politique sur le télétravail ou le travail hybride).
• La mise en place de nouvelles politiques ou programmes. Nous avons abordé au premier défi le fait que les membres de votre équipe peuvent avoir une nouvelle routine. Il est alors temps de penser à intégrer des politiques ou programmes qui cadrent avec ces nouvelles habitudes. Par exemple, si ce n’est pas déjà en place, il peut être pertinent de mettre en place un programme pour les saines habitudes de vie ou qui tient compte de la santé et du mieux-être de vos membres.
• Une intégration en bonne et due forme des nouveaux membres du personnel qui se sont joints pendant le télétravail obligatoire et qui ont été accueillis virtuellement est de mise. Bien qu’un processus virtuel ait sans doute eu lieu, il peut s’avérer porteur de prendre le temps de présenter en face à face ces nouveaux membres avec leurs pairs et, qui plus est, faire le tour des lieux de travail avec eux.
• Privilégier des activités sociales lorsque possible. Au Québec, les jeunes adultes qui ont entre 18 et 24 ans souffrent davantage du manque de contacts sociaux que les travailleurs plus âgés⁶. On peut penser qu’il s’avèrerait pertinent de les sonder pour mettre en place une activité qui puisse les toucher de près lorsque l’offre du retour en présentiel sera officialisée. N’oubliez pas que certains télétravailleurs ne seront peut-être pas enclins à se déplacer pour ces activités et qu’il vaut mieux laisser le temps nécessaire à ceux et celles qui manifesteront leur désir de ne pas participer à ces premières activités « retrouvailles ».

Repenser à des évènements clés qui ont eu lieu en mode virtuel (p. ex. : succès d’une équipe, déploiement d’un nouveau processus, nouveaux membres, naissance, départ à la retraite, etc.) et les souligner d’une façon originale en présentiel, c’est faire un pas en arrière… pour repartir sur des bases solides sur le plan de la communication et sur le plan relationnel.

5. Penser aux membres qui n’ont pas eu accès au télétravail

Si plusieurs ont pu bénéficier et apprécier ou non le mode télétravail, d’autres ont dû composer avec un arrêt « forcé » de travail, un congé de maternité ou encore un accès impossible au travail à la maison par la nature de leurs fonctions, par exemple. Penser que ces personnes n’ont pas à être considérées dans le processus de retour est une erreur. Tout comme ceux en télétravail, les membres qui sont demeurés en poste ou qui étaient absents pendant une courte ou une longue durée ont pu développer de nouvelles habitudes et se créer de nouvelles routines quotidiennes également. Ainsi, il faudra tenir compte de leurs suggestions, leurs opinions et leurs observations lors de l’élaboration de votre plan de retour. En effet, des tensions peuvent émaner de ce retour en présentiel entre « ceux qui ont dû rester », « ceux qui n’ont pas vécu les derniers mois de changements dus à leur absence » et « ceux qui ont pu intégrer le travail à distance ». Il ne faut simplement pas tenir pour acquis que leur vie quotidienne a été chamboulée de la même façon.

Bien sûr, ces défis se présenteront de différentes manières selon la réalité de votre organisation. L’important ici est de retenir que comme les dernières années ont été riches en rebondissements, mieux vaut prendre votre temps pour préparer et déployer ce retour, et ce, peu importe les modes préconisés (présentiel, hybride, télétravail). Rappelons-le, il peut être sage et opportun de prendre le temps de faire le bilan avec vos équipes et surtout, de les inclure dans ces réflexions. Bonne préparation !

_____________________________________________________________________________________

Vous souhaitez en discuter davantage avec nous ? Sachez que nous offrons des formations sur le sujet (p. ex. : Gérer la pression accrue en contexte de changement au travail). Nous accompagnons également nos clients dans la mise en place de programme permettant d’améliorer les pratiques organisationnelles en lien avec le changement organisationnel (pour plus d’informations : Services de consultation et d’intervention en entreprise). Pour de plus amples informations sur nos services, écrivez-nous : info@groupecfa.ca.

Suggestions d’outils au travail

• Guide de discussion sur les situations personnelles des employés – Guide pour les gestionnaires qui souhaitent s’entretenir avec les membres de leur équipe pour discuter de leur situation personnelle afin de la comprendre et d’adapter le retour en présentiel. Nous vous suggérons d’adapter les questions en fonction de la réalité des membres de votre équipe. (Guide pour les conversations sur les circonstances personnelles.pdf)
• Guide sur le rôle du gestionnaire dans la préparation du retour au travail (postpandémie) de l’Ordre des CRHA – Guide pour accompagner les gestionnaires dans les différentes étapes du retour au bureau, à savoir la planification du retour, le retour et les semaines qui suivront ce retour. (Rôle du gestionnaire dans la préparation du retour au travail (postpandémie))

Les références

1. Guide télétravail Québec. (2021). Retour au bureau : allez-y avec douceur ! Guide télétravail Québec. https://guideteletravail.quebec/retour-au-bureau-allez-y-avec-douceur/

2.Gouvernement du Canada. (2021). La gestion du retour dans le milieu de travail. Gouvernement du Canada. https://www.rncan.gc.ca/accueil/covid-19-maladie-coronavirus-pour-les-employees-de-rncan/le-retour-dans-le-milieu-de-travail-rncan-apres-la-covid-19/la-gestion-du-retour-dans-le-milieu-de-travail/22845

3. Office québécois de la langue française. (2021). Fiche terminologique – fatigue des visioconférences. Office québécois de la langue française – Bureau de la traduction. https://gdt.oqlf.gouv.qc.ca/ficheOqlf.aspx?Id_Fiche=26559259

4. Saunders, E G. (2020). 5 Tips to Reduce Screen Time While You’re WFH. Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/05/5-tips-to-reduce-screen-time-while-youre-wfh

5. Fosslien, L. et Duffy, M W. (2020). How to Combat Zoom Fatigue. Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/04/how-to-combat-zoom-fatigue?ab=at_art_art_1x1

6. Dionne, M., Dubé, E., Rochette, L., Tessier, M., et Sidi, E.A-L. (2022). Covid-19 – Pandémie et travail en 2021. Institut national de santé publique du Québec. https://www.inspq.qc.ca/publications/3195-pandemie-travail